A través de Cinco Días, encontramos estas reflexiones en el artículo "Así tuve éxito con mi empresa". Destaco en negrita algunos extractos para hacer algunos comentarios tutankamonianos.
Paz Álvarez (26-07-2008) 
No gestionan su empresa de la misma manera, ni tienen los mismos valores ni las mismas prioridades, aunque todos tienen algo en común: han tenido éxito con sus compañías y persiguen hacerlas cada día más competitivas y rentables. A Javier Serratosa le gusta diversificar negocio en Nefinsa. Por el contrario, Josep Tarradellas, presidente del Grupo Tarradellas, y Juan Roig, al frente de Mercadona, coinciden en mantener los huevos en el mismo cesto, eso sí, mirándolos todos los días. Jesús Salazar insiste en crear una gran multinacional con objetivos internacionales. Para el naviero Vicente Boluda lo importante es el tamaño para poder competir, además de la humildad a la hora de cerrar un negocio; y para Antonio Adés, director general de Ford España, su obsesión es ser tan productivos como los japoneses.
Son seis estilos de hacer empresa sostenible, donde los valores y la cultura corporativa están asentados y arraigados. Todos tienen una marcada personalidad y sus palabras no dejan indiferente a nadie, ya que están refrendadas por sus logros empresariales. Este grupo de empresarios impartió doctrina en la Fundación EDEM, una escuela de formación empresarial con sede en Valencia. Entre sus actividades más reputadas se encuentra el curso denominado 15 x 15, cuyo claustro de profesores está compuesto por una representación de destacados empresarios y ejecutivos, que facturan en su conjunto más de 30.000 millones de euros anuales y ofrecen empleo a más de cien mil profesionales.
Además de los anteriormente citados, han compartido sus experiencias profesionales otros empresarios, como Manuel Moreno, presidente de Natra; Francisco Juan Ros, consejero delegado del grupo Ros Casares; Juan Luis Durich, director general de Consum; Domingo Parra, consejero delegado del Banco de Valencia; Jesús Navarro, director general de Proaliment; Manuel Puchades, presidente de Edival; Francisco Pons, presidente de Importaco; José Adolfo Vedri, presidente de Engloba, y Manuel Palma, presidente del Grupo Palma. Con el fin de fomentar el espíritu empresarial, la Fundación EDEM ha editado, en colaboración con Bancaja y la Universidad Politécnica de Valencia y en formato DVD, un extracto de las clases impartidas por los empresarios.
'Tenemos que eliminar lo que nos impide ser competitivos' (¿Es de lo que Julen Iturbe habla en "Empresas que dan miedo"?) Antonio Adés. Director general de Ford España
Ha desarrollado toda su carrera profesional en Ford, compañía con 105 años de existencia. Antonio Adés dirige la planta de Almussafes (Valencia) de la multinacional estadounidense y reconoce que, en los últimos tiempos, han reducido volumen y cuota de mercado. 'Y no hemos reducido costes en la misma proporción'. Para este ejecutivo, la industria automovilística da mucho empleo y genera divisas para el país. 'Y los mercados emergentes ofrecen nuevas oportunidades, pero también riesgos. El fabricante con menor coste es el que tendrá la ventaja competitiva' (vuelta a David Ricardo, sin duda; tantos power points y tantos planes de innovación para acabar dándonos cuenta de que la industria automovilística se mueve por el factor costes; dios, la historia es circular o es idiota? ¿Los seres humanos somos circulares o somos idiotas? ¿Los directivos son circulares o idiotas? ¿Yo mismo soy circular o soy idiota?) . Es por ello que la lucha por los márgenes está haciendo que nos movamos a zonas de salarios bajos porque cada centavo cuenta'. La otra tendencia, explica, es reducir el número de proveedores. 'Apuntamos a no tener más de 150 proveedores de Ford en el mundo. No puedes ser experto en todo y hay que ir dando campo a los que son expertos en algo'.
El objetivo 'es eliminar todo aquello que nos impide ser más competitivos, tal y como hacen los japoneses'. La visita que realizó a una planta de Mazda en Japón le quitó el sueño durante días. 'La fábrica era parecida a la que tenemos en Valencia y lo hacían con la mitad de gente. Yo, con 5.000 personas; ellos, con 2.700. Mi problema es la productividad. Además, los japoneses trabajan 20 días más por año que los españoles, un 10% más'. El absentismo médico le sorprendió. 'Tenemos cerca del 8% y en Japón está en el 1%'. Por tanto, su obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado.
'Mi obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado a la compañía' (Un psiquiatra,, por favor, hay cosas que es mejor tratar a tiempo. Date un respiro hombre y, sobre todo, asume que por mucho que te empeñes en maximizar el valor agregado de tu tiempo, las personas que trabajan contigo ya se ocuparán de dar a su tiempo el valor que quieran darle).
'No hay que enamorarse de ningún negocio'. (¿Se acabó el sueño de lo emocional en la creación de empresas? ¿De vuelta al racionalismo especulativo? ¿Eliminamos de una vez el factor sentimental? ¿Somos nubes blancas?) Javier Serratosa. Consejero delegado de Nefinsa
Es presidente de Uralita y vicepresidente de Air Nostrum. Javier Serratosa asegura que las empresas familiares han de regirse por criterios familiares y deben perseguir 'maximizar el valor para la familia'. La gestión, afirma este empresario, es fundamental, 'porque es lo que nos da mayor rentabilidad, sobre todo de forma más sostenible'. El grupo Nefinsa es un claro ejemplo de diversificación empresarial. 'Es nuestra apuesta aunque es mucho más complicada. Los negocios cambian y por ese motivo apostamos por la evolución' (se agradece que haya usado la palabra que empieza por "e" y no la palabra que empieza por "i" En estos tiempos de orina viral, es alentador saber que hay personas en la segunda vocal y no en la tercera. Hace unos días, afirmábamos que lo más innovador hoy en día es no innovar; bueno, al menos, lo más innovador es no decir que innovas).Su manera de actuar es la siguiente: 'Identificamos negocio, lo desarrollamos y más tarde desinvertimos, es nuestra manera de gestionar. Hay que saber desinvertir en los negocios'.
Para Serratosa, lo decisivo es identificar oportunidades, 'las empresas donde podemos entrar a un precio razonable'. Todo esto se logra teniendo ventaja competitiva: los profesionales. O lo que es lo mismo, directivos con cultura común. 'La única forma de crecer de forma ilimitada es diversificar los negocios'. La planificación estratégica es fundamental, 'ya que de esa manera se sabe dónde ganamos y dónde perdemos' (planificación estratégica, un factor fundamental del Método Tutankamon de antiemprendizaje, sin duda; y Alorza, no pudo reflejarlo mejor), así como la disciplina financiera, 'que es la que te dice que no hay que enamorase de ningún negocio y que hay que ser flexible profesional y personalmente, con el fin de encontrar efectividad en las desinversiones'. (vaya, vaya, otro resentido emocional; se acabó la lujuria empresarial, el romanticismo del management, la líbido financiera, la Pasión por emprender).
Entre los valores que premia se encuentra la actitud positiva, 'el compañerismo, el comportamiento constructivo, de manera que un directivo de Air Nostrum se alegre de las cosas buenas que le ocurren a Uralita'. También valora la transparencia y la flexibilidad para cambiar de trabajo y de compañeros. 'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Todos han de gestionar cosas de manera eficiente'. (vaya, todo controladito, planificado y triturado por el management. ¿Qué tal un poco de descontrol como diría algún artesano?
'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Han de ser eficientes' (Nada, me quedo con una buena crítica a la eficiencia).
'Se puede llegar a Roma por distintos caminos'
Fundó la compañía, Casa Tarradellas, con su esposa en 1976. Da empleo a más de 1.200 profesionales. Josep Tarradellas nació en una familia de agricultores y de esas raíces aprendió algo: 'Si no puedes hacer lo que te gusta hacer, haz lo que debes hacer'. Ha sido su máxima en la vida. Eso y una gran capacidad para apoyar las innovaciones dentro del grupo. Por tanto, relata con gran seguridad que si algún profesional decide abandonar el grupo no hay problema. 'Sabe cómo hacemos las cosas hoy, pero no sabe cómo las vamos a hacer mañana. Hay muchas maneras de hacer las cosas y se puede llegar a Roma por distintos caminos'. Sin embargo, asegura que la gente es reticente al cambio. Él mismo señala que es previsible, 'y eso lo sabe hasta nuestra competencia'.
Sobre la diversificación, lo tiene claro: 'Estamos concentrados, tenemos los huevos en la misma cesta y los contamos cada día. La marca para un producto es un atributo, pero el que vende es el producto y para poder tenerlo hay que disponer de buenos proveedores. Producimos un millón de chuminadas, como yo las llamo, cada día'. (sin duda, ha caido un mito; ¿chuminadas? ¿este tipo quiere que siga comiendo su Espetec? Pues sí, lo seguiré comiendo porque está bien rico, pero a partir de ahora quizá le dé nuevos atributos y funciones al producto)
La innovación ha sido clave para el Grupo Tarradellas, 'es nuestro motor, ha sido importante (ay, ya salió la dichosa palabrita), lo que ocurre es que ahora está de moda y parece que sólo se puede conseguir en empresas tecnológicas. La innovación significa perfeccionar un producto, todo se puede mejorar'. Para aclararlo, cuenta una anécdota de cuando él trabajaba en el campo. 'Se decía que, por el tipo de trigo que se cosechaba, nunca iba a poder entrar en el campo una cosechadora, y lo que sucedió fue que se cambió el tipo de trigo que se plantaba, de manera que ahora produce el triple'. Y asegura que nunca hay que conformarse, sino cuestionarlo todo. Cuando una persona entra a trabajar en la compañía, Tarradellas se reúne con esa persona, una vez pasados los primeros 30 días, con el fin de analizar esa primera toma de contacto. 'Me gusta que sean críticos, y la verdad es que la gente es más critica al principio que al cabo de un tiempo'. Es la mejor manera de que fluyan y nazcan las ideas. 'Me gusta que no haya barreras'.
'La gente es reticente al cambio. Soy previsible y eso lo sabe hasta la competencia'
'No doy segundas oportunidades' Juan Roig. Presidente de Mercadona
El presidente de Mercadona, Juan Roig, cuenta con una plantilla de más de 58.000 trabajadores, eso sí, todos con contrato fijo. 'Es necesario captar perlas, pero más importante es tener un collar. (Frase geneial, no me digáis) Lo primordial no es tener una idea genial sino cómo meter esa idea dentro de tu organización'. En su opinión, la grandeza de Mercadona es que dispone de un modelo consolidado, 'por eso somos una gran fuerza, y si algo encaja en ese modelo hay que tirar para adelante'.
Para Roig, es necesario trabajar los conceptos de calidad total, liderazgo y cadena de montaje. 'Siempre hay que manejar lo que se denomina como paradigma, ya que de ello depende del color con que se ven las cosas'. Algo a lo que hay que prestar especial atención dentro de una empresa es a la formación. 'Hay una frase que nos ha costado descubrir y para ello tuvimos que ir a Harvard y volver, ahí aprendimos que nadie nace sabiendo. Cuando diriges no sabes. Es como cuando tienes tres o cuatro años y no sabes montar en bicicleta. Llega un momento en que sabes que no sabes, luego entras en confusión. Después aparece el convencimiento, sabes que sabes y empiezas a correr' relata.
Juan Roig afirma que es implacable con el talento: 'Cuando alguien sabe no le permito que no haga lo que tiene que hacer. No doy segundas oportunidades'.
En Mercadona tienen como objetivo mimar cinco elementos: al cliente, al trabajador, a los proveedores, a la sociedad y a los accionistas. 'Todos son igual de importantes, pero el cliente es el jefe, hay que quererlo, y quienes tienen que tratarlo bien son los empleados, que han de estar satisfechos'. Con esta fórmula y con un modelo de negocio establecido, 'garantizo que se gana dinero y se respira satisfacción, pero cuesta mucho asumirlo y llevarlo a la práctica'. Y compara la gestión de una empresa con el comportamiento de una madre: 'primero hay que dar para recibir y luego es cuando se exige' (dios, la verborrea empresarial es impresionante: el plan de negocios perfecto, el Síndrome de Edipo,...).
Roig, al igual que Tarradellas, no cree en la diversificación. 'Los huevos han de estar todos en la misma cesta y mirándolos todos los días'.
'Cuando alguien sabe, no le permito que no haga lo que tiene que hacer'
'Exijo a todos mis directivos humildad y generosidad' Jesús Salazar. Presidente de Sos Cuétara
Cuando se pertenece a una empresa familiar, 'se desayuna, se come y se cena con la compañía y todos los recursos que hay son para ella'. Así recuerda Jesús Salazar su infancia: 'desde pequeño he oído hablar de la marca, y por ese motivo soy empresario y estoy en el sector de la alimentación'. Junto a su hermano Jaime, decidió hacer un grupo, que él denomina, marquista. 'Queríamos crear la primera multinacional en España y nuestro objetivo es cuidar al accionista porque sé que gracias a ellos puedo seguir creciendo, y si se enfada el cliente no me importa' (impresionante dosis de realidad; lo primero, la pasta y quien la arriesga, no podía ser menos; pero se me quitan las ganas de seguir comiendo galletas o, mejor, me entran ganas de comprar acciones de Cuétara para sentirme bien tratado por ellos. ¿Darán galletas Cuétara en las juntas de accionistas de la empresa? Apuesto a que son de Nabisco). Sos Cuétara cuenta con una plantilla de más de 3.200 empleados. 'Tenemos un equipo humano fantástico. Estudiamos más de un centenar de empresas al año y en ese periodo compramos una o dos. Si nos atrevemos a todo es por nuestros directivos', explica este empresario, cuya máxima aspiración es ser un jugador global. 'Queremos ser una multinacional y para ello hemos diseñado una estrategia con pilares fuertes'. Para competir necesitan marcas líderes, 'no hay espacio para los segundos en alimentación' (¿qué quiere decir, que se acabaron los segundos platos?, ¿plato único para comer?).
El I+D+i es decisivo, 'invertimos el 1,5% de las ventas en innovación y sabemos que el 85% de la inversión no sirve para nada, pero el otro 15% nos permite aprender y lanzar productos con los que nos diferenciamos' (sí, por fin alguien lo reconoce, la mayor parte de la innovación no sirve para nada, pero hay que intentarlo siempre, jugar en la liga de la innovación; ¿y si ese 15% se seguiría dando auqnue no hablásemos de innovación? Quiero decir, es probable que en muchos casos, la innovación tenga lugar, sea planificada o buscada, o sea puramente accidental).
La internacionalización es otro punto fuerte, 'no compramos un producto que no sea exportable'. Establecer alianzas estratégicas es otro elemento clave. Después de tanta experiencia en fusiones y adquisiciones asegura que es determinante la velocidad en este tipo de procesos. 'No se pueden hacer a ritmo lento. Cuando compramos una empresa la llevamos estudiando como mínimo cuatro años. Y sabemos que sólo añade valor la producción y la comercialización. Toda la estructura la centralizamos al máximo porque nos permite ahorrar'.
'Cuando compramos una empresa llevamos estudiándola como mínimo cuatro años'
Ilustro los comentarios con dos fotos de "
La vengaza de los nerds". De verdad, hay días que la fiebre del Nilo me transforma.
Y llevando este case study del emprendizaje a los círculos enrarecidos de esta pirámide nos quedamos pensando en los importantes espacios de competencia económica en el País Vasco, donde hay una antena de este sacrosanto método. Particularmente vemos con gusto que bancos no menores, como Barclays, o cajas como la Caixa y Caja Navarra han apostado por su implantación en un territorio donde la BBK es dueña y señora de un casi perfecto monopolio. Tanto ha sido su apuesta que Barclays regala un iPod por domiciliar la nómina y pagar tres recibos periódicos. Otra apuesta diferenciadora es la de Caja Navarra por llevar la responsabilidad social de la empresa a los clientes, con su banca cívica. A mi en poco más de un año la BBK no ha hecho más que cobrarme por mantener mi dinero.
