El Método Tutankamon en la II Guerra Mundial

La U.S War Effort publicó en la II Guerra Mundial diferentes carteles de apoyo al espiritu americano en tiempos de esfuerzo colectivo por razones bélicas. Hoy, en la posmodernidad, el mensaje ecologista nos dice que dejemos el coche en casa, por bien de la sociedad y por el bien de las generaciones venideras. Mensajes similares, pero resulta chocante este cartel y su impresionante actualidad. Ya hace más de 50 años, parece que Tutankamon, paradigma y oráculo de las contradicciones culturales, nos estaba queriendo decir algo: que todo lo nuevo es viejo, que todas las razones quizá son la misma razón de manipulación de las masas. Quizás hace 50 años ya estaban hablando de la "palabra que empieza por i".

Manifiesto Lurker. Una nueva pasividad para el siglo XXI

Un fantasma recorre la blogosfera, el fantasma del lurkismo. La Sociedad Informacional y su No-Futuro nos ha transformado de sujetos libres en objetos pasivos y nos preguntamos: ¿qué pasaría si no hacemos nada? Parar, detener, cesar toda actividad humana y tan solo mirar adocenados y aborregados esta frenética actividad que nos proyecta cambios automáticos a través de múltiples RSS. Y frente a esta realidad, sostenernos en una nueva Ética Lurker contra esta época de innovación que no innova, de diálogo solipsista entre iguales que tienden a confluir en sus ideas y a conformar espacios cacofónicos, de regurgitar y no tragar, dejando un sabor de boca a sacarina y condescendencia. Cuanto más diálogo, más silencio, y más repetición, y más lo mismo. Cuantos más posts, más lecturas acechantes.

Nuestro orgullo lurker se basa en los siguientes principios irrenunciables:

1. Ser lurker es natural. Porque como humanos, sólo tenemos dos o tres ideas propias a lo largo de nuestra vida, y todo lo demás es repetir ad nauseam ideas ya existentes. El 99,99% de los humanos nacimos para no inventar nada. Entendido esto, renunciamos o conscientemente por tanto a intentar decir nada interesante porque nunca lo conseguiremos, y dejamos al 0,01% de la población humana (¿realmente sois humanos?) que llene la blogosfera de palabras. Somos, por tanto, neo-unamunonianos y situacionistas.

2. Reivindicamos el activismo pasivo. Una postura de activismo pasivo como forma de participación política, social y cultural en la creación de conocimiento en las comunidades de práctica e inteligencia inductiva, algún día comunitaria. Somos el reverso luminoso de la blogosfera, porque leemos, consumimos, disentimos y callamos.

3. Acechar es un arte sublime. Como primates avanzados, nacimos para vigilar, el gran hermano orwelliano somos nosotros/as.

4. No tenemos miedo al diálogo en la blogosfera; simplemente, no tenemos nada que decir aparte de este manifiesto. Y no tener nada que decir significa para nosotros una demostración de que ya está todo dicho. O, en el mejor de los casos, que lo que digamos puede tener un efecto-caos que procuramos evitar por el bien de la humanidad, y que no valdría la pena compartir nuestro conocimiento hacia una rama que no crecerá. Nos mueve, pues, un objetivo puramente altruista al que no renunciamos. Nuestra participación periférica, y en excepciones tangencial, es legítima y anularemos todas las críticas con mayor pasividad. Cien millones de ojos pasivos pueden tener un valor exponencial en el mercado de la miopía. Creemos en nuestro poder porque somos El Poder.

6. Los agregadores de feeds son la Piedra Filosofal de nuestro tiempo. El valor de una nueva fuente RSS es directamente proporcional al silencio sepulcral que mantengamos durante su lectura. El lurker aspira a tener agregados todas las RSS existentes y el primero que lo consiga será beatificado.

7. Cuando comentamos en un blog, lo hacemos de forma anónima, porque anónima es nuestra voluntad. Perseguimos la más absoluta indiferencia de la Historia y dejamos los rankings de Technorati y del.ici.us para los competidores del ego. Pero inventaremos un ranking y nubes de lurkers, que mantendremos en secreto sólo entre nosotros.

8. El lurker es un FLAMER autocensurado. Si realmente dijéramos lo que nos parecen todas las naderías de los blogs nos quedaríamos sin palabras. O quizás ya nos hemos quedado sin palabras frente a un puntero que recorre con tanta facilidad bajo nuestros dedos, y por eso somos lurkers.

9. El lurker es un LAMMERautocontenido. Por supuesto que podríamos inundar con verborrea radical y nuestro caudal de conocimiento sobre la afasia del pez volador y sus aplicaciones 2.0, pero renunciamos a ello hace tiempo. Ahorramos en tiempo para poder descargarnos nuevo software inútil, y más feeds que repasar con la rueda del ratón.

10. El lurker es un GEEK y un NERD al mismo tiempo, sin mayor explicación, sin mayor comentario, pero jamás lo confesará.

11. Todo lurker es un TROLL en desarrollo. La segunda ley de la lurk-dinámica sostiene que todo proceso de acecho encierra un proceso antrópico por el cual el silencio se convertirá, tarde o temprano, en una acción ofensiva, un momento de valor, sin excusa aparente, que volverá a transformarse en silencio absoluto en cuanto vea moderado su comentario.

12. El lurkismo es sólo una estrategia de creación de escasez. Cuando todos los bloggers, hackers y demás miembros activos de la blogosfera se queden sin nada que decir, los lurkers podremos ofrecer nuestro conocimiento largamente acumulado, y lo ofreceremos a las grandes corporaciones para que vuelvan a tomar el control de la economía. Se trata de una estrategia de CROWDSOURCING aplazada en el tiempo.

Foto cortesía de goldrausch

Mediante este manifiesto, nos constituimos en grupo de poder para seguir desbordando las redes sociales, para seguir almacenando herramientas de software social en nuestro beneficio individual y para seguir callados como muertos. Sabemos que inventaron el microblogging para hacer nos caer en la trampa. Pero no pudisteis con nosotros: estamos todos apuntados en Twitter y en Plurk y seguiremos al acecho.

Y, por encima de todo, adoramos a nuestro Guía, Lurker Kay Walker.

Llegar a Tutankamon buscando respuestas

Revisando las estadísticas del blog, sacamos como conclusión:

1. Es necesario ampliar los conocimientos de la humanidad sobre los métodos de embalsamamiento. Gentes de todo el mundo llegan a este blog de anti-emprendizaje buscando la forma de hacer una momia. Alguna universidad debería plantearse un doctorado exclusivo sobre este asunto, la demanda latente es enorme.


2. Es creciente el interés por la propia vida de Tutankamon. A pesar de haber sido un dirigente de escaso peso, principalmente conocido porque su mediocre tumba no fue prácticamente saqueada (y, por tanto, en comparación con otras más fastuosas que sí fueron saqueadas parece impresionante), la humanidad aún se pregunta quién fue su prometida, cómo fue su vida e incluso busca el sempiterno PPS con el que quizá resolver la lección que mañana hay que dar en 6º de Primaria.

3. Y, lo más importante, este blog es una respuesta a quien aún cree que las ideas son el factor de éxito de las empresas o que las fusiones empresariales se deciden en una máquina de café.

Aún no conseguimos imaginar la cara de insatisfacción de quien busca en Google "método emprendizaje" y encuentra en primera posición este blog tan poco metódico y tan poco emprendedor.......

Herramientas de estrategia del emprendedor: bingo, sudoku y otros

Hace poco encontramos una joya que hemos querido introducir a nuestra pirámide. Se trata de el Bingo laboral y bingo 2.0 que posteó Loretahur. Esta joya la recibimos con gusto porque llevábamos trabajando en un Sudoku del emprendedor, pero el Bingo nos mató. De todas formas queremos compartir nuestro humilde intento, que se basa en enfoques tan novedosos y rompedores como la estrategia competitiva de Michael Porter en el 2008.

Y ya puestos a hacer el toolkit número 2 (aquí el número 1: Herramientas para embalsamar), que integre las herramientas que permitan al emprendedor de hoy ponerse en valor, y poder entender y potenciar sus ventajas frente a la competencia, pensamos que un check-list podría ser muy útil.

Incluso pudimos escarbar, dentro de la misma pirámide, para encontrar otra joya del buen embalsamador que nos viene bien cuando hay que hacer un discurso. Que se quiere hablar de la crisis inmobiliaria, bien, sirve, de la inmigración que tantos nos preocupa, adelante, que la identidad nacional y las leyes de banderas, nada mejor que la siguiente matriz, que hasta viene con instrucciones.

Comience por la primera casilla de la primera columna, y a continuación lea cualquier casilla, en cualquier orden, de las sucesivas segunda, tercera y cuarta columna. Continúe ya sin miedo, pronunciando con tono grandilocuente y pausas de efecto. Avance por columna eligiendo cualquier casilla.

I	II	III	IV
Queridos compañeros	la realización de las premisas del programa	nos obliga a un exhaustivo análisis	de las condiciones financieras y administrativas existentes.
Por otra parte, y dados los condicionamientos actuales	la complejidad de los estudios de los dirigentes	cumple un rol esencial en la formación	de las directivas de desarrollo para el futuro.
Asimismo,	el aumento constante, en cantidad y en extensión, de nuestra actividad	exige la precisión y la determinación	del sistema de participación general.
Sin embargo no hemos de olvidar que	la estructura actual de la organización	ayuda a la preparación y a la realización	de las actitudes de los miembros hacia sus deberes ineludibles.
De igual manera,	el nuevo modelo de actividad de la organización,	garantiza la participación de un grupo importante en la formación	de las nuevas proposiciones.
La práctica de la vida cotidiana prueba que,	el desarrollo continuo de distintas formas de actividad	cumple deberes importantes en la determinación	de las direcciones educativas en el sentido del progreso.
No es indispensable argumentar el peso y la significación de estos problemas ya que,	nuestra actividad de información y propaganda	facilita la creación	del sistema de formación de cuadros que corresponda a las necesidades.
Las experiencias ricas y diversas muestran que,	el reforzamiento y desarrollo de las estructuras	obstaculiza la apreciación de la importancia	de las condiciones de las actividades apropiadas.
El afán de organización, pero sobre todo	la consulta con los numerosos militantes	ofrece un ensayo interesante de verificación	del modelo de desarrollo.
Los superiores principios ideológicos, condicionan que	el inicio de la acción general de formación de las actitudes	implica el proceso de reestructuración y modernización	de las formas de acción.
Incluso, bien pudiéramos atrevernos a sugerir que	un relanzamiento específico de todos los sectores implicados	habrá de significar un auténtico y eficaz punto de partida	de las básicas premisas adoptadas.
Es obvio señalar que,	la superación de experiencias periclitadas	permite en todo caso explicitar las razones fundamentales	de toda una casuística de amplio espectro.
Pero pecaríamos de insinceros si soslayásemos que,	una aplicación indiscriminada de los factores confluyentes	asegura, en todo caso, un proceso muy sensible de inversión	de los elementos generadores.
Y además, quedaríamos inmersos en la más abyecta de las estulticias si no fuéramos conscientes de que,	la condición sine qua non rectora del proceso	radica en una elaboración cuidadosa y sistemática de las estrategias adecuadas	para configurar una interface amigable y coadyuvante a la reingeniería del sistema.
Por último, y como definitivo elemento esclarecedor, cabe añadir que,	el proceso consensuado de unas y otras aplicaciones concurrentes	deriva de una indirecta incidencia superadora	de toda una serie de criterios ideológicamente sistematizados en un frente común de actuación regeneradora.

La momia contra los arqueólogos

Alguna de las momias de esta pirámide tuvo la oportunidad de estar por Londres en fechas recientes. Vimos con cierta sorpresa los avances que hay en una ciudad tan vetusta y reinventada.

Algunas referencias que sorprenden son sobre todo las culturales. Aquí presentamos un vídeo que no podríamos pensarlo de otra forma que no fuera David contra Goliat. Frente a un Starbucks un zombie tuvo la osadía de plantarse con su triciclo de motocicleta, una máquina de café detrás, y unas mesas plegables para hacer la competencia. Las ventajas competititivas son claras: un alquiler menor, una gestión de marca nula y un precio más atractivo. Ahh, y café Illy.

Y llevando este case study del emprendizaje a los círculos enrarecidos de esta pirámide nos quedamos pensando en los importantes espacios de competencia económica en el País Vasco, donde hay una antena de este sacrosanto método. Particularmente vemos con gusto que bancos no menores, como Barclays, o cajas como la Caixa y Caja Navarra han apostado por su implantación en un territorio donde la BBK es dueña y señora de un casi perfecto monopolio. Tanto ha sido su apuesta que Barclays regala un iPod por domiciliar la nómina y pagar tres recibos periódicos. Otra apuesta diferenciadora es la de Caja Navarra por llevar la responsabilidad social de la empresa a los clientes, con su banca cívica. A mi en poco más de un año la BBK no ha hecho más que cobrarme por mantener mi dinero.

Bravo por ellos. En nuestro método y forma de vida vemos la cobardía y el miedo empresarial como dos patas que sujetan a los restos del cuerpo momificado. Admiramos a la persona del carrito de Londres, y a la apuesta de estas cajas por proveer de mejores servicios. Igualmente, Starbucks tiene una marca muy potente, pero cualquiera sabe que el café Illy es mucho mejor. Resultado, que la gente tiene café mejor y más rápido, y a un mejor precio de nuestro David londinense. Muerde ese polvo Goliat!

Los arqueólogos que profanan nuestro descanso eterno nos han subyugado con literatura de aeropuerto, con textos profanos de evaluación de planes de negocios, como los hábitos de la gente efectiva, el robo de mi queso, y la felicidad en un viaje. Pero nosotros que de verdad vimos construir estas, y otras tantas, pirámides, sabemos que hay esperanza ahí afuera. Las momias volverán a andar, los mensajes están ahi. Lo difícil ha sido saber interpretar.

Postdatas:

Estas momias se van de vacaciones.

Así tuve éxito con mi empresa

A través de Cinco Días, encontramos estas reflexiones en el artículo "Así tuve éxito con mi empresa". Destaco en negrita algunos extractos para hacer algunos comentarios tutankamonianos.

Paz Álvarez (26-07-2008)

No gestionan su empresa de la misma manera, ni tienen los mismos valores ni las mismas prioridades, aunque todos tienen algo en común: han tenido éxito con sus compañías y persiguen hacerlas cada día más competitivas y rentables. A Javier Serratosa le gusta diversificar negocio en Nefinsa. Por el contrario, Josep Tarradellas, presidente del Grupo Tarradellas, y Juan Roig, al frente de Mercadona, coinciden en mantener los huevos en el mismo cesto, eso sí, mirándolos todos los días. Jesús Salazar insiste en crear una gran multinacional con objetivos internacionales. Para el naviero Vicente Boluda lo importante es el tamaño para poder competir, además de la humildad a la hora de cerrar un negocio; y para Antonio Adés, director general de Ford España, su obsesión es ser tan productivos como los japoneses.

Son seis estilos de hacer empresa sostenible, donde los valores y la cultura corporativa están asentados y arraigados. Todos tienen una marcada personalidad y sus palabras no dejan indiferente a nadie, ya que están refrendadas por sus logros empresariales. Este grupo de empresarios impartió doctrina en la Fundación EDEM, una escuela de formación empresarial con sede en Valencia. Entre sus actividades más reputadas se encuentra el curso denominado 15 x 15, cuyo claustro de profesores está compuesto por una representación de destacados empresarios y ejecutivos, que facturan en su conjunto más de 30.000 millones de euros anuales y ofrecen empleo a más de cien mil profesionales.

Además de los anteriormente citados, han compartido sus experiencias profesionales otros empresarios, como Manuel Moreno, presidente de Natra; Francisco Juan Ros, consejero delegado del grupo Ros Casares; Juan Luis Durich, director general de Consum; Domingo Parra, consejero delegado del Banco de Valencia; Jesús Navarro, director general de Proaliment; Manuel Puchades, presidente de Edival; Francisco Pons, presidente de Importaco; José Adolfo Vedri, presidente de Engloba, y Manuel Palma, presidente del Grupo Palma. Con el fin de fomentar el espíritu empresarial, la Fundación EDEM ha editado, en colaboración con Bancaja y la Universidad Politécnica de Valencia y en formato DVD, un extracto de las clases impartidas por los empresarios.

'Tenemos que eliminar lo que nos impide ser competitivos' (¿Es de lo que Julen Iturbe habla en "Empresas que dan miedo"?)

Antonio Adés. Director general de Ford España

Ha desarrollado toda su carrera profesional en Ford, compañía con 105 años de existencia. Antonio Adés dirige la planta de Almussafes (Valencia) de la multinacional estadounidense y reconoce que, en los últimos tiempos, han reducido volumen y cuota de mercado. 'Y no hemos reducido costes en la misma proporción'. Para este ejecutivo, la industria automovilística da mucho empleo y genera divisas para el país. 'Y los mercados emergentes ofrecen nuevas oportunidades, pero también riesgos. El fabricante con menor coste es el que tendrá la ventaja competitiva' (vuelta a David Ricardo, sin duda; tantos power points y tantos planes de innovación para acabar dándonos cuenta de que la industria automovilística se mueve por el factor costes; dios, la historia es circular o es idiota? ¿Los seres humanos somos circulares o somos idiotas? ¿Los directivos son circulares o idiotas? ¿Yo mismo soy circular o soy idiota?) . Es por ello que la lucha por los márgenes está haciendo que nos movamos a zonas de salarios bajos porque cada centavo cuenta'. La otra tendencia, explica, es reducir el número de proveedores. 'Apuntamos a no tener más de 150 proveedores de Ford en el mundo. No puedes ser experto en todo y hay que ir dando campo a los que son expertos en algo'.

El objetivo 'es eliminar todo aquello que nos impide ser más competitivos, tal y como hacen los japoneses'. La visita que realizó a una planta de Mazda en Japón le quitó el sueño durante días. 'La fábrica era parecida a la que tenemos en Valencia y lo hacían con la mitad de gente. Yo, con 5.000 personas; ellos, con 2.700. Mi problema es la productividad. Además, los japoneses trabajan 20 días más por año que los españoles, un 10% más'. El absentismo médico le sorprendió. 'Tenemos cerca del 8% y en Japón está en el 1%'. Por tanto, su obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado.

'Mi obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado a la compañía' (Un psiquiatra,, por favor, hay cosas que es mejor tratar a tiempo. Date un respiro hombre y, sobre todo, asume que por mucho que te empeñes en maximizar el valor agregado de tu tiempo, las personas que trabajan contigo ya se ocuparán de dar a su tiempo el valor que quieran darle).

'No hay que enamorarse de ningún negocio'. (¿Se acabó el sueño de lo emocional en la creación de empresas? ¿De vuelta al racionalismo especulativo? ¿Eliminamos de una vez el factor sentimental? ¿Somos nubes blancas?)

Javier Serratosa. Consejero delegado de Nefinsa

Es presidente de Uralita y vicepresidente de Air Nostrum. Javier Serratosa asegura que las empresas familiares han de regirse por criterios familiares y deben perseguir 'maximizar el valor para la familia'. La gestión, afirma este empresario, es fundamental, 'porque es lo que nos da mayor rentabilidad, sobre todo de forma más sostenible'. El grupo Nefinsa es un claro ejemplo de diversificación empresarial. 'Es nuestra apuesta aunque es mucho más complicada. Los negocios cambian y por ese motivo apostamos por la evolución' (se agradece que haya usado la palabra que empieza por "e" y no la palabra que empieza por "i" En estos tiempos de orina viral, es alentador saber que hay personas en la segunda vocal y no en la tercera. Hace unos días, afirmábamos que lo más innovador hoy en día es no innovar; bueno, al menos, lo más innovador es no decir que innovas).Su manera de actuar es la siguiente: 'Identificamos negocio, lo desarrollamos y más tarde desinvertimos, es nuestra manera de gestionar. Hay que saber desinvertir en los negocios'.

Para Serratosa, lo decisivo es identificar oportunidades, 'las empresas donde podemos entrar a un precio razonable'. Todo esto se logra teniendo ventaja competitiva: los profesionales. O lo que es lo mismo, directivos con cultura común. 'La única forma de crecer de forma ilimitada es diversificar los negocios'. La planificación estratégica es fundamental, 'ya que de esa manera se sabe dónde ganamos y dónde perdemos' (planificación estratégica, un factor fundamental del Método Tutankamon de antiemprendizaje, sin duda; y Alorza, no pudo reflejarlo mejor), así como la disciplina financiera, 'que es la que te dice que no hay que enamorase de ningún negocio y que hay que ser flexible profesional y personalmente, con el fin de encontrar efectividad en las desinversiones'. (vaya, vaya, otro resentido emocional; se acabó la lujuria empresarial, el romanticismo del management, la líbido financiera, la Pasión por emprender).

Entre los valores que premia se encuentra la actitud positiva, 'el compañerismo, el comportamiento constructivo, de manera que un directivo de Air Nostrum se alegre de las cosas buenas que le ocurren a Uralita'. También valora la transparencia y la flexibilidad para cambiar de trabajo y de compañeros. 'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Todos han de gestionar cosas de manera eficiente'. (vaya, todo controladito, planificado y triturado por el management. ¿Qué tal un poco de descontrol como diría algún artesano?

'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Han de ser eficientes' (Nada, me quedo con una buena crítica a la eficiencia).

'Se puede llegar a Roma por distintos caminos'

Fundó la compañía, Casa Tarradellas, con su esposa en 1976. Da empleo a más de 1.200 profesionales. Josep Tarradellas nació en una familia de agricultores y de esas raíces aprendió algo: 'Si no puedes hacer lo que te gusta hacer, haz lo que debes hacer'. Ha sido su máxima en la vida. Eso y una gran capacidad para apoyar las innovaciones dentro del grupo. Por tanto, relata con gran seguridad que si algún profesional decide abandonar el grupo no hay problema. 'Sabe cómo hacemos las cosas hoy, pero no sabe cómo las vamos a hacer mañana. Hay muchas maneras de hacer las cosas y se puede llegar a Roma por distintos caminos'. Sin embargo, asegura que la gente es reticente al cambio. Él mismo señala que es previsible, 'y eso lo sabe hasta nuestra competencia'.

Sobre la diversificación, lo tiene claro: 'Estamos concentrados, tenemos los huevos en la misma cesta y los contamos cada día. La marca para un producto es un atributo, pero el que vende es el producto y para poder tenerlo hay que disponer de buenos proveedores. Producimos un millón de chuminadas, como yo las llamo, cada día'. (sin duda, ha caido un mito; ¿chuminadas? ¿este tipo quiere que siga comiendo su Espetec? Pues sí, lo seguiré comiendo porque está bien rico, pero a partir de ahora quizá le dé nuevos atributos y funciones al producto)

La innovación ha sido clave para el Grupo Tarradellas, 'es nuestro motor, ha sido importante (ay, ya salió la dichosa palabrita), lo que ocurre es que ahora está de moda y parece que sólo se puede conseguir en empresas tecnológicas. La innovación significa perfeccionar un producto, todo se puede mejorar'. Para aclararlo, cuenta una anécdota de cuando él trabajaba en el campo. 'Se decía que, por el tipo de trigo que se cosechaba, nunca iba a poder entrar en el campo una cosechadora, y lo que sucedió fue que se cambió el tipo de trigo que se plantaba, de manera que ahora produce el triple'. Y asegura que nunca hay que conformarse, sino cuestionarlo todo. Cuando una persona entra a trabajar en la compañía, Tarradellas se reúne con esa persona, una vez pasados los primeros 30 días, con el fin de analizar esa primera toma de contacto. 'Me gusta que sean críticos, y la verdad es que la gente es más critica al principio que al cabo de un tiempo'. Es la mejor manera de que fluyan y nazcan las ideas. 'Me gusta que no haya barreras'.

'La gente es reticente al cambio. Soy previsible y eso lo sabe hasta la competencia'

'No doy segundas oportunidades'

Juan Roig. Presidente de Mercadona

El presidente de Mercadona, Juan Roig, cuenta con una plantilla de más de 58.000 trabajadores, eso sí, todos con contrato fijo. 'Es necesario captar perlas, pero más importante es tener un collar. (Frase geneial, no me digáis) Lo primordial no es tener una idea genial sino cómo meter esa idea dentro de tu organización'. En su opinión, la grandeza de Mercadona es que dispone de un modelo consolidado, 'por eso somos una gran fuerza, y si algo encaja en ese modelo hay que tirar para adelante'.

Para Roig, es necesario trabajar los conceptos de calidad total, liderazgo y cadena de montaje. 'Siempre hay que manejar lo que se denomina como paradigma, ya que de ello depende del color con que se ven las cosas'. Algo a lo que hay que prestar especial atención dentro de una empresa es a la formación. 'Hay una frase que nos ha costado descubrir y para ello tuvimos que ir a Harvard y volver, ahí aprendimos que nadie nace sabiendo. Cuando diriges no sabes. Es como cuando tienes tres o cuatro años y no sabes montar en bicicleta. Llega un momento en que sabes que no sabes, luego entras en confusión. Después aparece el convencimiento, sabes que sabes y empiezas a correr' relata.

Juan Roig afirma que es implacable con el talento: 'Cuando alguien sabe no le permito que no haga lo que tiene que hacer. No doy segundas oportunidades'.

En Mercadona tienen como objetivo mimar cinco elementos: al cliente, al trabajador, a los proveedores, a la sociedad y a los accionistas. 'Todos son igual de importantes, pero el cliente es el jefe, hay que quererlo, y quienes tienen que tratarlo bien son los empleados, que han de estar satisfechos'. Con esta fórmula y con un modelo de negocio establecido, 'garantizo que se gana dinero y se respira satisfacción, pero cuesta mucho asumirlo y llevarlo a la práctica'. Y compara la gestión de una empresa con el comportamiento de una madre: 'primero hay que dar para recibir y luego es cuando se exige' (dios, la verborrea empresarial es impresionante: el plan de negocios perfecto, el Síndrome de Edipo,...).

Roig, al igual que Tarradellas, no cree en la diversificación. 'Los huevos han de estar todos en la misma cesta y mirándolos todos los días'.

'Cuando alguien sabe, no le permito que no haga lo que tiene que hacer'

'Exijo a todos mis directivos humildad y generosidad'

Jesús Salazar. Presidente de Sos Cuétara

Cuando se pertenece a una empresa familiar, 'se desayuna, se come y se cena con la compañía y todos los recursos que hay son para ella'. Así recuerda Jesús Salazar su infancia: 'desde pequeño he oído hablar de la marca, y por ese motivo soy empresario y estoy en el sector de la alimentación'. Junto a su hermano Jaime, decidió hacer un grupo, que él denomina, marquista. 'Queríamos crear la primera multinacional en España y nuestro objetivo es cuidar al accionista porque sé que gracias a ellos puedo seguir creciendo, y si se enfada el cliente no me importa' (impresionante dosis de realidad; lo primero, la pasta y quien la arriesga, no podía ser menos; pero se me quitan las ganas de seguir comiendo galletas o, mejor, me entran ganas de comprar acciones de Cuétara para sentirme bien tratado por ellos. ¿Darán galletas Cuétara en las juntas de accionistas de la empresa? Apuesto a que son de Nabisco). Sos Cuétara cuenta con una plantilla de más de 3.200 empleados. 'Tenemos un equipo humano fantástico. Estudiamos más de un centenar de empresas al año y en ese periodo compramos una o dos. Si nos atrevemos a todo es por nuestros directivos', explica este empresario, cuya máxima aspiración es ser un jugador global. 'Queremos ser una multinacional y para ello hemos diseñado una estrategia con pilares fuertes'. Para competir necesitan marcas líderes, 'no hay espacio para los segundos en alimentación' (¿qué quiere decir, que se acabaron los segundos platos?, ¿plato único para comer?).

El I+D+i es decisivo, 'invertimos el 1,5% de las ventas en innovación y sabemos que el 85% de la inversión no sirve para nada, pero el otro 15% nos permite aprender y lanzar productos con los que nos diferenciamos' (sí, por fin alguien lo reconoce, la mayor parte de la innovación no sirve para nada, pero hay que intentarlo siempre, jugar en la liga de la innovación; ¿y si ese 15% se seguiría dando auqnue no hablásemos de innovación? Quiero decir, es probable que en muchos casos, la innovación tenga lugar, sea planificada o buscada, o sea puramente accidental).

La internacionalización es otro punto fuerte, 'no compramos un producto que no sea exportable'. Establecer alianzas estratégicas es otro elemento clave. Después de tanta experiencia en fusiones y adquisiciones asegura que es determinante la velocidad en este tipo de procesos. 'No se pueden hacer a ritmo lento. Cuando compramos una empresa la llevamos estudiando como mínimo cuatro años. Y sabemos que sólo añade valor la producción y la comercialización. Toda la estructura la centralizamos al máximo porque nos permite ahorrar'.

'Cuando compramos una empresa llevamos estudiándola como mínimo cuatro años'

Ilustro los comentarios con dos fotos de "La vengaza de los nerds". De verdad, hay días que la fiebre del Nilo me transforma.

Actualización del glosario Tutankamon

Algunos de vosotros/as ya sabéis que a través del wiki Tutanakamon hemos ido construyendo (y aún falta mucho por hacer) un pequeño glosario de términos del Método Tutankamon. Transcribo aquí las primeras entradas, que requerirían además mayor desarrollo en algunos casos:

* Tutankamonización: Proceso de imposibilitar la creación de una nueva iniciativa empresarial, a partir del profundo análisis realizado por consultores para posibilitarla. Reducción al absurdo del análisis estratégico empresarial de una idea con el único objetivo de estandarizar los patrones clásicos de la empresa 1.0.
* Embalsamamiento: Plan de negocio.
* Embalsamador: Proceso de reflexión, business demon.
* Sarcófago de empresas: Consultoría de empresas,.
* Trepanación: Sueldo.
* Gran Pirámide de Keops: Incubadoras de empresas regentadas por consultores que pagan un sueldo a emprendedores para que monten empresas.
* Anti-emprendizaje: Plan de gestión.
* Destutankamonizar: Divorciar.
* Asfixia: Experiencia.
* Idea-fuerza: Emisión de factura.
* Business demon: Aspirante a business angel con muchas ideas-fuerza pero sin un duro.
* Jeroglífico: Lenguaje inconexo y de operatividad tendente a cero basado en "-gia", "-ión" y "-ente".
* Profanador de tumbas: variante del proceso de tutankamonización, tutankamonizador de ideas empresariales ajenas con el firme propósito de resucitarlas para el desarrollo de un posterior proceso de antiemprendizaje alternativo.
* La palabra que empieza por "i"=Término desgastado, lugar común, vacío de contenido y omnipresente en una tres de cada tres conversaciones del buen tutankamonizador.
* Coma empresarial: es una estado de falta de consciencia que se desarrolla de forma homogénea, es decir, ni siquiera hay fases ni síntomas de mejora o empeoramiento o profundización siquiera del statu quo. Este tipo de proyectos empresariales comatosos son de difícil dtección porque comúnmente se dice de ells que están en permanente revisión en el laboratorio de I+D. Sin embargo, el proceso vital se mantiene gracias a la persistencia de algunas estrcuturas mínimas vitales: estar en un listado, aparecer en la agenda, tener un power point que no se ha cambiado en los dos últimos meses, etc.
* Estado vegetativo empresarial: en ciertos casos, el proyecto emprendedor consigue salir del coma y pasa a un estado vegetativo; abre los ojos (algún contacto o reunión con posibles inversores o socios tecnológicos, por ejemplo), dispone de ciertos movimientos automáticos (reuniones periódicas para no avanzar nada pero pensar que "y sin embargo, se mueve".
* Estado de no-conciencia empresarial: estado general de falta de cercanía a la realidad, en el que se incluyen diferentes situaciones. En general, ausencia de criterios objetivos para valroar la realidad propia del proyecto, motivo iniciático para la desorientación y desmotivación general.
* Apnea de sueño empresarial: trastorno de desestructuración del sueño, con pausas respiratorios que afectan a la actividad cerebral del proyecto empresarial, que generan en el paciente síntomas posteriores de cansancio, desorientación vital, hipertensión arterial, dolores de cabeza y otros síntomas menores.
* Delirio empresarial: otro estado modificado de la conciencia; hiperactividad, trastornos del sueño, modificación de la percepción de la realidad. Es un riesgo evidente de pérdida de consciencia sobre el valor real de la emrpesa, sobre las capacidades propias para desarrollar el negocio, sobre el análisis de los competidores y del mercado en general, sobre las bondades del producto o servicio. El enfermo, en estos casos, no asume la realidad y actúa fuera de ella dilapidando los recursos del proyecto.
* Narcolepsia empresarial: trastorno que impide al proyecto empresarial entrar en la Fase Spin-Off, con lo cual se porduce una situación de bucle de gestión que hace que el ciclo de mejora continua no pase de la fase 0. Un factor impartante detonante de esta enfermedad es la obsesidad, es decir, estar desarrollando el proyecto empresarial en estructuras gigantes, anquilosadas y paquidérmicas.
* Enuresis empresarial, o pérdida del control de la orina, es decir, la pérdida inconsciente de líquidos por una mala gestión y una falta de integración de automatismismos mínimos de gestión en la empresa.

Se buscan descripciones de los siguientes términos:

*Capital-tortilla
* Tierra prometida
* Método Moisés
* Tablas de la Ley

¡Seguimos construyendo entre la destrucción!